Usare gli OKR, Objectives and Key Results, per coinvolgere tutto il team in un nuovo percorso di crescita. - Coesio & Partners

Usare gli OKR, Objectives and Key Results, per coinvolgere tutto il team in un nuovo percorso di crescita.

 

È tempo di fissare e perseguire insieme obiettivi di alto livello, raggiungibili non come singoli individui ma come una vera squadra: scopriamo come

Obiettivi e risultati chiave, o OKR, sono diventati uno dei framework più popolari per i team che cercano di pianificare e misurare il successo del proprio lavoro. La capacità di sviluppo di una azienda risulta proporzionale alla motivazione delle sue risorse e la motivazione nasce da due elementi:
obiettivi e risultati.

Con questo sistema, i leader a ogni livello dell’organizzazione iniziano definendo obiettivi di alto livello, qualitativi e di ispirazione, chiamati “obiettivi”. Questi risultati quantificabili sono chiamati “risultati chiave” e vengono utilizzati per misurare il successo dei team rispetto ai loro obiettivi.

Questo approccio mantiene la pianificazione e il monitoraggio dei progressi, focalizzati sull’impatto che il lavoro sta avendo, piuttosto che sulla microgestione del lavoro specifico che i team svolgono quotidianamente. La forza degli OKR risiede esplicitamente nel de-enfatizzare compiti specifici e invece enfatizzare il valore che tali compiti offrono.

Il punto in cui gli OKR spesso non sono all’altezza, tuttavia, è quando vengono applicati a livello di contributore individuale. Chiedere ai dipendenti di fissare i propri obiettivi individuali e i risultati chiave non è facile, generalmente porta a uno di questi due risultati negativi:

  1. Vengono creati obiettivi binari facili da misurare ma non aiutano a determinare se sono cresciuti o migliorati in modo significativo.
  2. Vengono scelti obiettivi che sanno di poter raggiungere, piuttosto che correre rischi su obiettivi più ambiziosi.

Per affrontare queste due modalità di fallimento, gli OKR dovrebbero essere rielaborati per identificare obiettivi rilevanti non solo per il lavoro di un individuo, ma per il prodotto o l’iniziativa generale su cui l’individuo sta lavorando. Questo è il motivo per cui gli OKR sono così potenti e così difficili da implementare. La misura del successo non è ciò che l’individuo fa (il risultato), ma come coloro che interagiscono con il lavoro dell’individuo cambiano il loro comportamento (il metodo). E gli obiettivi che sono scalati fino a questo livello per definizione non possono essere raggiunti individualmente, devono coinvolgere più membri del team. Gli obiettivi veramente incentrati sull’impatto richiedono quasi sempre uno sforzo di squadra coordinato e non possono essere raggiunti da nessun individuo da solo.

Ma sul posto di lavoro, gli OKR sono una metodologia di definizione degli obiettivi basata sul team.

Un obiettivo condiviso e metriche quantificabili possono aiutare un team a coordinare le proprie attività, allinearsi con le parti interessate e agire pensando a qualcosa di più dei propri obiettivi immediati. In questo quadro, il successo non è misurato da ciò che fa un individuo, ma piuttosto dall’impatto del team nel suo insieme sugli utenti dei prodotti e dei servizi che stanno costruendo. In quanto tale, invece di tentare di definire gli OKR a livello individuale, è molto più efficace adottare una visione a livello di team in cui le revisioni delle prestazioni e la compensazione non sono legate agli obiettivi e alle metriche individuali, ma alla misura in cui i singoli contributori supportano i loro obiettivi del team e risultati chiave.

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