Passaggio generazionale, tra eredità e merito. Il passaggio generazionale interesserà circa 2 milioni di imprese italiane nei prossimi 10 anni: ecco perché conviene pianificare - Coesio & Partners
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Passaggio generazionale, tra eredità e merito. Il passaggio generazionale interesserà circa 2 milioni di imprese italiane nei prossimi 10 anni: ecco perché conviene pianificare

Le imprese a conduzione familiare rappresentano la forma imprenditoriale più antica e diffusa e svolgono un ruolo di primo piano nel panorama economico globale. Stando alle statistiche del Family Firm Institute, sono circa i due terzi delle imprese nel mondo, e questo è ancora più evidente nel nostro Paese dove rappresentano l’85% del totale delle aziende.

Negli ultimi anni il capitalismo familiare italiano ha dovuto confrontarsi con gli effetti della crisi economica mondiale e con i cambiamenti radicali dei mercati, noti anche come “disruption”: Questi fattori hanno messo, e continuano a mettere a dura prova la capacità di resilienza tipica delle aziende familiari, ponendo gli imprenditori davanti alla necessità di ancorarsi ai propri valori e alle proprie tradizioni per non scomparire. Tutte le imprese familiari si trovano a dover affrontare, prima o poi, la questione di chi mettere al timone e di come trovare il proprio leader futuro, magari in continuità con i valori e le tradizioni familiari. Sebbene ogni contesto geografico abbia le proprie peculiarità strutturali e culturali, tale fenomeno rimane necessario per ogni realtà a conduzione familiare, in particolare nel nostro Paese; infatti in base ai dati AUB-ISTAT, noteremmo che il 18% delle aziende familiari italiane dovrebbe cambiare leadership nei prossimi 5 anni, ma di fatto, soltanto il 9% sembra pensarci realmente. Sebbene l’esigenza di pianificare la successione non sia percepita come una tra le principali urgenze nei prossimi 12 mesi, risulta invece tra le priorità delle imprese italiane nel medio-lungo periodo (tra 10-20 anni), e viene percepita da circa tre quarti degli imprenditori come un naturale punto di cambiamento radicale (c.d.“disruption”).

La tendenza è di mantenere la proprietà in seno alla famiglia, come confermano le ultime indagini di mercato, dove si rileva che il 62% dei leader familiari italiani intervistati (rispetto al 68% a livello mondiale) desideri che l’azienda resti di proprietà della famiglia.

Altra considerazione va fatta in merito al fattore anagrafico in relazione ai leader d’impresa: se per alcune statistiche il 51% di chi è alla guida delle small business in America ha 50 anni (o più), in Italia il 23% delle imprese familiari è addirittura guidato da un leader con oltre 70 anni. Questo ha naturali implicazioni in termini di rallentamento della performance e dei tassi di crescita.

Le grandi imprese italiane a controllo familiare, rispetto a quelle degli altri Paesi, mostrano peraltro una minore separazione tra controllo proprietario e direzione delle aziende: più della metà dei componenti dei Consigli di Amministrazione è composta da top manager della famiglia proprietaria. Le caratteristiche socio-demografiche dei top manager sono connesse alla tipologia di controllo e, soprattutto, al rapporto tra proprietà e direzione dell’impresa: si noti che quanto più queste sono separate, tanto più i manager sono giovani, istruiti e aperti al cambiamento. Nel complesso delle imprese esaminate dall’ISTAT, tuttavia, i top manager hanno meno di 40 anni solo nel 3,7% dei casi e appena il 12,2% è donna (tutti fattori che influiscono con le prospettive di passaggio generazionale efficace).

Il passaggio generazionale è indubbiamente una fase necessaria, e si prevede che nei prossimi 10 anni circa 2 milioni di imprese italiane ne saranno interessate:  questa transizione rappresenta un momento altamente critico per la longevità delle aziende e l’andamento economico del Paese, lo dimostra il fatto che, secondo dati ufficiali, a livello mondiale meno del 30% delle aziende familiari supera il terzo passaggio generazionale. È evidente che ciò deve rappresentare un campanello d’allarme: i piani di successione richiedono tempo e possono fungere da nesso tra leadership presente e futura, assicurando o pregiudicando il successo delle prossime generazioni imprenditoriali (nonché di un sistema nel suo insieme). In questo momento sembra pressoché mancare un piano di successione per le figure apicali: in Italia solo il 14% delle aziende dichiara di avere un piano formale per il CEO, mentre il 60% non ha addirittura previsto di farne ricorso. L’impressione è che molte aziende familiari italiane ritengano di poter ancora fare a meno di un piano di successione scritto per il futuro dei propri leader.

Questo evidenzia come, a dispetto del tipico orientamento di lungo termine del capitalismo familiare, molte realtà del nostro Paese debbano ancora realizzare la necessità di fare i conti con il processo di successione, che segna un passo fondamentale per il futuro dell’azienda.

Disporre di un piano e/o di un processo di successione solido è una parte essenziale della governance, poiché favorisce il controllo dei rischi e, non ultimo, l’accrescimento di valore. Rientra in tale ambito preparare adeguatamente le generazioni future (tra l’altro affiancandole nella conoscenza del business). I giovani leader delle aziende familiari hanno il compito di continuare a far crescere l’impresa dopo averne assunto il controllo, attuando il cambiamento e gestendo il “paradosso della continuità”.

Pianificare la successione per tempo, aiutando il successore a comprendere in profondità l’attività aziendale, riduce i rischi di insuccesso. In sostanza, molti leader familiari sembrano considerare la successione come un evento che preferirebbero non riconoscere.

Purtroppo, la semplice intenzione di tramandare l’azienda alle future generazioni non è sufficiente a garantirne la longevità. Molte realtà di successo possono essere preda di mercati in rapida evoluzione. Per le aziende familiari rimanere competitive significa trasformare la loro visione del futuro in un piano d’azione concreto da mettere in pratica con l’energia e l’impegno che da sempre le contraddistinguono. Dare continuità a una storia aziendale di successo significa, inoltre, andare oltre il mero trasferimento di quote e cariche ed essere capaci di condividere competenze e valori.

In tale contesto, reso ancor più complesso dalla perdurante crisi economica e crisi pandemica, l’assenza di un pianificato passaggio generazionale – che abbia risolto conflittualità e chiarito ruoli e obiettivi familiari –  è un elemento di rischio che può far venir meno il vantaggio di associare la resilienza dei valori familiari a quelli della gestione economica dell’impresa.

FONTE

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/it/Documents/strategy/Il%20passaggio%20generazionale%20e%20il%20family%20business_deloitte%20italia.pdf

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